Digitale Transformation – Falsche Begrifflichkeit für eine immense Chance

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Epistemologie zur „digitalen Transformation“ in kurzem, deduktiven Vortrag

Die sogenannte Digitale Transformation ist lediglich ein Augenzwinkern im Kontext aktuell fortschreitenden vierten Industriellen Revolution. Die Kausalketten für den Erfolg zu erkennen und zu nutzen ist die grosse Herausforderung für IT-Anbieter, nicht die Technologie!

  1. Lediglich eine weitere Industrielle Revolution – was für eine Chance
  2. Transformation hat Struktur – ein Prozess mit Ende
  3. Innovation im Fokus der Transformation – Auch nur ein Prozess
  4. Kundennutzenorientierung als Leitmotiv der Innovation – Die grösste Herausforderung
  5. Leadership als Erfolgsfaktor Nr. 1 – Menschen erfolgreich machen

1. Lediglich eine weitere Industrielle Revolution

Die sog. „Digitale Transformation“ ist lediglich eine falsche Bezeichnung für eine weitere – zurzeit weitläufig als 4.0 bezeichnete – industrielle Revolution, bzw. den sechsten Kondratieff, vgl. Leo A. Nefiodow, 2006. Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen (chin. Weisheit). Vor der ersten Eisenbahnfahrt, Nürnberg-Fürth, warnten die Gelehrten, dass Geschwindigkeiten über 30Km/h zu sofortigem Wahnsinn führten. So prophezeien auch heute die einen wieder den wirtschaftlichen und sozialen Untergang, während die anderen eifrig experimentieren und schon ernten.

2. Transformation hat Struktur

Der Begriff „Digitale Transformation“ ist in der Tat nicht nur irreführend sondern sogar falsch. In der deutschen Sprache wird dem Wort Transformation immer das Subjekt vorangestellt, welches es zu transformieren gilt. Sicher sind sich alle darin einig, dass nicht das „Digitale“ zu transformieren ist, sondern die Geschäftsmodelle der Marktteilnehmer. Auch in anderer Lesart macht es keinen Sinn, denn die Transformation als solche ist alles andere als digital.

Nach meiner Wahrnehmung gibt es auf einmal nur noch Digitale Transformationsberater, die das schon immer betrieben haben – aber erstaunlich analog agieren.

Meine Firma und ich machen Transformationsberatung in der IT- und Maschinenbauindustrie erst seit dem Jahre 2011. Ich habe meine Master Thesis im Studiengang „Master of Business Consulting, M.BC.“ über Enterprise Transformation Management verfasst und sehe die Angelegenheit aus einer anderen – nicht technologischen – Perspektive.

Transformation ist – vergleiche auch Gablers Wirtschaftslexikon – der Prozess der fundamentalen Veränderung, induziert durch gegenwärtige oder zukünftige Defizitzustände des Unternehmens. Seit John P. Kotter Studie „Eight Errors Common to Organizational Change“, 1996, wissen wir, woran es liegt, dass Transformationsprozesse regelmässig schief gehen. Seit seinem Buch „Leading Change“, 2010, wissen wir auch, wie es besser geht. Mein wissenschaftlicher Beitrag war, den Kotter´schen 8-Stufen-Transformationsprozess auf die IT-Industrie in Europa anzupassen und mit Zielparametern einer Kundennutzenorientierung kombiniert zu konzeptualisieren und zu operationalisieren.

Nach wie vor beginnt eine wie auch immer geartete Transformation mit der Stufe 1: „Creating a Sense of Urgency“ und endet mit der (neuen) Stufe 9: „Anchoring the New Approaches in the Corporate Culture“.

Transformation ist somit ein Prozess mit einem Anfang und einem Ende. Von Stufe 1 bis 9 entscheidet sich der Erfolg des Unterfangens. Dabei sind es folgende Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt:

  1. Verantwortliche haben noch kein Verständnis der Notwendigkeit
  2. Verantwortliche sind weder inhaltlich noch methodisch für Transformationsmanagement ausgebildet
  3. Verantwortliche haben keinen Werkzeugkasten für das digitale Zeitalter

Um notwendige fundamentale Veränderungen im Unternehmen einzuführen fehlen den Verantwortlichen Mindset, Skillset und Toolset.

Die Beobachtung anderer, der technologische Fortschritt nimmt exponentiell an Geschwindigkeit und Ergebnissen zu teile ich. Deren Konklusion, dass dies zu einer dauerhaften Transformation oder „perpetual Disruption“ führe, jedoch nicht. Unternehmensziel ist es profitable Geschäfte zu machen. Hierzu müssen Kunden gewonnen werden. Dies geschieht noch immer über die sogenannte „Value Proposition“. Im B2B Umfeld muss die Value Proposition dem Kunden vermitteln, wie er mit den Leistungen seinen Cash Flow, seine Competetiveness und/oder seine Compliance erhöht (3C). Unter dieser Prämisse geht es im Kern nun darum, valide Value Propositions zu erzeugen und den Entscheidenden möglichst verlustfrei zu kommunizieren. Erstaunlich dabei ist die Erkenntnis, dass es in der Mehrzahl der Unternehmen dazu keinerlei definierte oder gar erfolgreiche Prozesse gibt.

Betrachten wir weiter den tieferen Sinn einer Transformation im „Digitalen Zeitalter“, geht es beim wirtschaftlichen Überleben eines Unternehmens noch immer und wieder darum den Kunden einen Nutzen zu stiften.

Das leitet über zum zentralen Gegenstand der Transformation, der offenbar noch immer als Mysterium erscheint – Der Innovationsprozess

3. Innovation im Fokus der Transformation

Innovation ist immer eine ex-post Feststellung. Etwas ist innovativ, wenn es erneuernd ist und sich am Markt erfolgreich durchgesetzt hat. Interessant dabei ist, dass die meisten Innovationen eine Rekombination von bereits Bestehendem darstellen. Im Gegensatz dazu steht die Invention, die grundsätzlich neu sein muss, ohne sich am Markt etabliert zu haben.

In der Literatur ist viel von Prozessen die Rede aber mit der Operationalisierung – insbesondere bezüglich einer „Reihenfolge von Aktivitäten in zeitlich logischem Zusammenhang, zur Erzielung eines oder mehrerer Ergebnisse“ (Prozessdefinition) hapert es. Mein Doktorandenstudium habe ich darauf ausgerichtet, diese Lücken zu schliessen und postuliere, dass ein Innovationsprozess in zwei Teilprozessen zu beschreiben ist.

Teilprozess 1: „Innovation generieren“

Subprozess 1: „Suchfeld definieren“

Subprozess 9: „Value Proposition erzeugen“

Teilprozess 2: „Innovation verkaufen“

Subprozess 1: Value Proposition auswählen

Subprozess 9: Kundenerfolg dokumentieren (Referenz erstellen)

Zum Verständnis sei beschrieben, dass es im Teilprozess 1, Subprozess 7 „Hybrides Leistungsbündel erstellen“ erst zur Entscheidung kommt, ob es disruptiv oder evolutionär zur Sache geht. Disruption als kategorischer Imperativ klingt zwar knackig, scheidet aber somit aus.

Wenn der Technologische Fortschritt immer schneller wird, müssen Unternehmen ergo immer schneller den Teilprozess 1 durchlaufen und Value Propositions erzeugen, die Kunden gerne annehmen, bzw. Ihr Geld dafür ausgeben.

Während wir den Teilprozess 2 „Innovationen verkaufen“ bereits an über 13.000 Menschen erfolgreich weitergegeben haben, was seit 2011 stets in definierten Transformationsprozessen stattfindet, ist der Teilprozess 1 „Innovation generieren“ noch Research in Progress und auf dem besten Wege zur „Engine“ zu werden. Jedoch ist eines bereits klar erkennbar: Der Innovationsprozess von „Suchfeld definieren“ bis „Kundenerfolg dokumentieren“ braucht eine Ausrichtung / Orientierung.

4. Kundennutzenorientierung als Leitmotiv der Innovation

In der Literatur gibt es einige anerkannte Orientierungsformen für Unternehmen, die die sogenannte „Gesamtheit aller Normen und kollektiven Verhaltensabsichten der Organisationsmitglieder“ beschreiben. Das reicht von der Kundenorientierung über die Lösungsorientierung und die Marktorientierung bis zur Wettbewerbsorientierung. Allen diesen Orientierungsformen ist aber eines gemein – sie scheren sich kein Bisschen um einen wirtschaftlich messbaren Erfolg für den Kunden. Daher fühlte ich mich berufen, 2011 die Kundennutzenorientierung zu konzeptualisieren und zu operationalisieren. Dahinter steckt im Kern nichts anderes, als das gesamte (IT-) Unternehmen darauf auszurichten, den Kunden zu helfen ihren Cash Flow zu steigern. An dieser Stelle hapert es in allen Industrien, die B2B auftreten. Insbesondere ist dies aber ein tief verankertes Problem der IT-Industrie. Hier spielt ein messbar monetärer Nutzen der Kunden für sämtliche Beteiligten in der Wertschöpfungskette keinerlei Rolle. Wer sich dafür interessierte, würde das messen und dokumentieren. Da es jedoch keinerlei Referenzen mit gemessenem Kundennutzen gibt ist der Beweis für die Agnostik des Nutzens erbracht. Stattdessen stürzen sich die Beteiligen auf Technologien, verbiegen die Bits und Bytes, schrauben eine Antenne dran und nennen es „Lösung“.

Als Zwischenfazit in der Kausalkette ist es also die fehlende Kundennutzenorientierung, die die Bewältigung der Herausforderungen in der Industriellen Revolution 4.0 schwer macht.

5. Leadership als Erfolgsfaktor Nr. 1

Leadership ist die erlernbare Fähigkeit sich selber und andere erfolgreich zu machen, vgl. Stephen R. Covey. Es ist auch die Fähigkeit, Orientierung zu geben, zu entscheiden und voranzugehen. Leadership beruht auf Charakter (die Summe von Guten Absichten und Integrität) und ehernen Prinzipien, wie sie Stephen Covey in seinen Büchern „The 7 Habits of Highly Effective People“ und „The 8th Habit“ fundiert beschrieben hat.

Die Herausforderungen der aktuellen Industriellen Revolution meistern also diejenigen am besten, die (und das sind die Leadership Prinzipien)

  1. Sich Pro-aktiv damit auseinandersetzen und die Verantwortung für den Erfolg übernehmen
  2. Ein hohes Ziel schon zu Beginn des Unterfangens setzen
  3. Das wichtigste zuerst tun
  4. Win-Win Denken praktizieren
  5. Erst verstehen und dann verstanden werden
  6. Synergien schaffen
  7. Sich rund-erneuern
  8. Andere befähigen
  9. Unsere Leistungen einkaufen 😉

Mit diesem Rüstzeug geht es an die Orientierung des Unternehmens zur Lieferung von messbarem Kundennutzen, die Einführung und Praktizierung eines End-to-End Innovationsprozesses. Um all dies zu erreichen benötigt es einen/ggf. mehrere hintereinander geschaltete Transformationsprozess(e).

Ich hoffe sehr, die kausalen Zusammenhänge für den Erfolg in der „digitalen Transformation“ knapp und verständlich beschrieben zu haben und stehe für die Diskussion nach dialektischen Prinzip gern zur Verfügung.